自从2015年，GE公司宣布放弃正式年度绩效考核开始，曾受热捧的KPI成了过街老鼠。先有“绩效主义毁了索尼”，再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI的各种传说。

难道真的都是绩效管理的错?

企业经营是一个复杂的过程，尤其是目前VUCA时代的到来，更是加剧了企业经营环境的复杂性，我们知道世界上没有是放诸四海而皆准的管理规则。同样，无论是MBO、BSC、PBC、KPI、OKR等任何一种绩效管理工具也必然有他的局限性。比如，关于KPI人民争论的焦点有两个：一是将繁琐的量化考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了员工的理想和激情，导致产品变得平庸，员工唯利是图。二是条线划分明显，只关注个人关键成果实现而不利于团队协作，导致协作性降低。

小米的KPI一直受到企业界的热烈推崇，我们要知道小米是一个倡导为发烧而生的研发型科技公司，产品体验是驱动其发展的第一要素，这就需要研发团队必须保持持续且强烈激情和创新性，显然如果将KPI应用于对自主性、创新性、不确定非常高的研发团队，其工具的弊端必会凸显。

那么小米真的没有绩效管理吗？ 2016年年会的时候雷军说，小米2017年应该给自己定个小目标，破1000亿元，这个其实就是给经营团队确定的绩效指标，即KPI指标。实际上在小米内部一直是有绩效管理的，一位高管是这样介绍的：小米的组织结构非常扁平，研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人。虽然没有KPI，但小组目标是有的，比如规定一个合伙人团队今年最少要做 800万元。

由此可见，小米同样通过绩效对企业进行管理的，只是他们利用扁平的架构让绩效管理更加灵活，并且直接与“用户体验挂钩”，与之配套的合伙人制度更是激发了员工的积极性，把员工和客户培养成了自己的粉丝，才有了它爆炸式的发展。

绩效 1.0 是考核，20年前的绩效管理是纯考核式的，职场类似于考场，所有的一切指标都纳入评分系统，员工对绩效是心存抗拒的。

绩效 2.0 是管控，相对于考核要宽松一点，没有那么多的硬性考核指标，但依然有很多制度和条条框框，这样的绩效管理员工往往感到压抑并且抵制。

绩效 3.0 是激励。

现在，绩效管理进入到了4.0时代， 即合伙人时代。通过合伙人制度+绩效激励系统，可以让企业实现以下四个方面的提升。

营销中心——增加收入；成本中心——控制品质；价值中心——流程品质。

增强员工的责任感，提高员工的积极性，让员工做自己绩效的主人。

系统=制度+表格+流程，千斤重担万人挑，人人头上有指标。

建立属于自己的绩效管理系统，让每个岗位成为利润的发动机。

本文核心思想摘录于《绩效合伙人》一书，作者金博